Avant d’envisager de modifier quoi que ce soit dans une organisation, il est essentiel d’en comprendre le fonctionnement, la culture et les valeurs, de prendre connaissance de sa situation actuelle et d’avoir une vision précise des différents acteurs qui la composent. Cette pêche aux informations, qui permet de détecter les dysfonctionnements et les premiers axes d’amélioration, peut être effectuée par différents biais.

À l’issue de cette étape, il s’agit en fait de répondre à la question suivante : pourquoi l’organisation doit-elle changer ?

Intervenant dans le cadre d’un grand projet de transformation impliquant un grand groupe agroalimentaire, un de nos managers de transition a débuté son intervention par une série d’entretiens en compagnie des dirigeants du groupe, mais aussi des leaders business et fonctions de l’équipe en charge de la transformation.

Les outils de découverte, de diagnostic et de visualisation : mind-mapping, approche Gemba (« aller voir sur le terrain »), QQOQCCP, diagramme Ishikawa, les 5 pourquoi, 7S de McKinsey, schéma fonctionnel…

Après le « pourquoi », place au « comment » avec une étape dont la finalité est de trouver des solutions permettant d’atteindre l’objectif fixé, c’est-à-dire passer d’un état A (situation actuelle) à un état B (situation cible).

Pour y parvenir, on peut faire appel à la connaissance et à la créativité des personnes directement concernées par la problématique, par exemple dans le cadre d’une séance de brainstorming dirigée en équipe réduite. L’idée est moins de s’entendre immédiatement sur la solution idéale que de faire émerger un certain nombre d’options envisageables pour ensuite faire un choix en mettant en exergue leurs avantages, leurs inconvénients et leur efficacité au regard de l’objectif défini. Pour choisir la meilleure solution parmi les différentes options retenues dans le cadre d’une première sélection, on peut par exemple faire appel au diagramme de Pareto ou construire un arbre de décisions.

Le diagramme de Pareto, c’est justement l’outil qui a permis à l’un de nos experts du changement de déterminer des axes prioritaires parmi un nombre important de problèmes détectés au cours de l’une de ses missions chez un acteur majeur de l’industrie lourde.

De la solution choisie va ensuite découler un plan d’action dont la mise en oeuvre doit concourir à atteindre l’objectif fixé. La validation du plan d’action peut nécessiter le déblocage de résistances pouvant éventuellement apparaître chez certains collaborateurs. Il s’agit alors de rappeler la nécessité de recourir à la solution déterminée, en faisant preuve de la plus grande pédagogie.

C’est également à cette étape que le chef de projet procède à la distribution des responsabilités et à la répartition des tâches, en fonction des compétences et des expertises de chacun.

Les outils de réflexion et de prise de décision : brainstorming, arbre de décisions, diagramme de Pareto, plan d’action, matrice de Goldratt…

Les actions ont été décidées, les ressources définies, les objectifs communiqués, les équipes mobilisées… Il est désormais temps de déployer le plan de conduite de changement !

Outre le fait de s’assurer que le plan d’action est bien respecté, le rôle du responsable de projet est aussi d’accompagner les équipes en les aidant à franchir les obstacles et dénouer les inquiétudes qui pourraient à un moment ou un autre perturber la réalisation de leur mission.

Pour évaluer l’impact des actions mises en place et déterminer si les objectifs ont bien été atteints et dans quelle mesure ils l’ont été, il est essentiel de définir une série d’indicateurs clés de performance (ou KPI), qui peuvent être suivis dans un tableau de bord. En fonction de l’évolution de la situation, des actions correctives et réajustements peuvent éventuellement être entrepris.

Dans le cadre d’une mission réalisée au sein d’un groupe aéronautique, notre manager de transition a mis en place plusieurs nouvelles procédures dont un « morning briefing », destiné à faire le point sur les points bloquants rencontrés par les collaborateurs, et un management visuel, permettant aux équipes travaillant dans les ateliers de connaître à tout moment l’état d’avancement de l’ensemble des productions.

Les outils du pilotage : KPI, tableau de bord, management visuel, cycle PDCA, méthode Kanban, diagramme de Gantt, diagramme PERT…

Même si l’expert chargé du pilotage du projet de transformation est régulièrement amené à communiquer avec la direction pendant toute la durée du processus, tout projet de conduite du changement doit logiquement se terminer sur un reporting final, marquant la transformation effective de l’organisation.

Ayant pour fonction de mettre en lumière les résultats de la stratégie de changement adoptée par l’entreprise, ce document ne doit surtout pas passer sous silence les actions qui n’auraient éventuellement pas fonctionné comme prévu, afin de maintenir les collaborateurs dans un état de vigilance et leur permettre de conserver leur motivation.

Après le transfert de l’activité d’une entreprise (appartenant au secteur automobile) vers un nouveau site entièrement automatisé, et le déploiement d’une nouvelle organisation d’exploitation, un manager du réseau Managers en Mission a conclu sa mission en réalisant un reporting destiné au Directeur Supply Chain de la société afin de lui permettre de prendre rapidement le relai après son départ.

Pour consolider les nouvelles pratiques et ainsi ancrer le changement à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation, il est également important de fêter dignement l’atteinte des objectifs en compagnie des équipes, quel que soit le rôle qu’elles aient pu jouer au cours du projet.

Toute transformation se compose de différentes phases qu'il est indispensable de connaître si l'on veut réussir son projet. Dans son modèle de gestion du changement, Kurt Lewin , chercheur en psychologie sociale, a défini 3 étapes principales, symbolisées par la métaphore d'un bloc de glace :

• “ Unfreeze ” - “ Dégel “ : il s'agit de l'étape indispensable de préparation au changement. L'objectif est de faire prendre conscience aux collaborateurs qu'une transformation est inéluctable, les convaincre que l'organisation n'a pas d'autres issues que celle de faire autrement. Les résistances apparaissent dès ce premier stade.
• ” Change ” - “ Changement “ : cette phase représente le changement concret. Les esprits étant prêts à la nouveauté grâce au sentiment d'urgence créé par l'étape précédente, de nouvelles pratiques sont définies. Cette étape se décompose en plusieurs sous-phases qu'il est intéressant de ne pas négliger.
• ” Refreeze ” - “ Gel “ : une fois les changements adoptés, l'objectif est de stabiliser et consolider la nouvelle organisation, les nouvelles méthodes de travail. etc. Si cette phase est ignorée, le projet peut rapidement échouer avec un retour à l'ancienne situation.

Cette modélisation parfois qualifiée de simpliste dessine toutefois les grandes lignes de toute transformation et pose les bases d'une stratégie de gestion du changement réussie.

Tout en sachant que chacun l’aborde et se positionne en fonction :

• De son degré d’ouverture, de perméabilité et/ou d’adhésion au(x) chantier(s) de changement
• De l’évaluation qu’on fait de nos chances de nous adapter (organisation à changer ou compétences à acquérir…) au changement demandé

Pour faire adhérer chacun, managers et encadrants devront donc apporter des réponses… convaincantes à ces 2 questions en collectif, comme en individuel

Les messages de changement sont à tort trop ciblés sur le « contenu » (réorganisation, évolution métier…), alors que le succès ou l’échec se font plus sur le « processus » S’attacher au processus, jusque dans les moindres détails, en informant, communiquant et associant les acteurs, est pourtant le challenge

Pour ceux qui en subiront les impacts, comme pour ceux qui le conduiront, le changement doit apparaître légitime et pertinent.
Il faut donner aux acteurs concernés, les raisons logiques qui rendent ce changement nécessaire.
Prenant du temps, le changement (sur le travail ou les modalités de fonctionnement…) n’est acceptable que lorsque perçu comme cohérent et faisant sens

Le malaise provoqué vient de ce que le changement est souvent reçu comme remise en cause des « règles du jeu ».

Or, pour qu’un nouveau « contrat de collaboration et de fonctionnement » puisse se substituer à l’ancien, il faut l’expliquer avec courage et assertivité

Comment les convaincre, quand ils ont la conviction qu’on veut les abuser ?… Rejettent-ils le changement ou le caractère subjectif et injuste de son application ?

« Qui perd, qui gagne, quels critères ont été pris en compte et sont-ils justes et équitables ? » sont les questions qui se posent toujours

Citons le cas d’une réorganisation accompagnée de suppressions de poste… On comprend la colère des salariés touchés, mais que dire des autres (les survivants!!) et de leur -être, voire de leur culpabilité ?

La question n’est bien souvent, pas tant celle de la décision prise que celle des critères (de licenciement) retenus et du traitement de ceux qui partent et de ceux qui restent

Chacun a besoin d’être informé de façon objective de l’état d’avancement du chantier, avec ses succès et échecs, ainsi que des actions correctrices décidées

Mettre en place un système d’information ouvert à tous, a pour effet :

* D’ éviter les rumeurs infondées et négatives qui sont la conséquence d’un déficit d’information * De convaincre les sceptiques que le changement est irréversible et qu’il est préférable de se joindre à la dynamique

Le côté unilatéral de l’information, générant une réception spécifique à chacun, communiquer est plus efficace et permet de récolter du feed-back :

• Comment les personnes comprennent-elles la démarche de changement et quel sens lui donnent-elles ?
• Quel est leur niveau d’adhésion et d’engagement réel ?
  • Et puis, nos collaborateurs aspirant à se sentir écouté, multiplions échanges formels (réunions) et informels (machine à café…)
  • Enfin, associons-les, autant au processus et rendons-les « acteurs ou co-auteurs » des modalités qui feront le succès ou l’échec du changement

Changer, c’est s’ouvrir à de nouvelles relations, des rôles et pratiques différentes, mais demande apprentissage, sur les règles du jeu, compétences et façons de faire.

L’apprentissage n’étant pas seulement cognitif, mais aussi culturel et comportemental… Or, changer croyances et représentations suppose patience et pédagogie.

Le sceptique n’adhérera au changement, qu’à partir de cette conviction que l’organisation met les moyens (formation, accompagnement, coaching, matériel, délais…) pour garantir ses chances de succès.

Pour être un succès, le changement suppose, au-delà des contraintes posées par l’initiateur, que ceux qu’il impacte aient le sentiment que l’ajustement qui leur est demandé s’impose aussi au management.

Si le changement induit des ruptures avec le passé, il faut rassurer en capitalisant sur des constantes, et succès historiques (expertise, professionnalisme, réussite de changements antérieurs…)

Recenser ce qui fait le socle de valeurs (affectives et professionnelles), permet de cultiver ces continuités

Le changement ne s’obtient pas sans que les Hommes aient entendu qu’on leur fait confiance et qu’on croie en eux

« On ne change pas parce que vous êtes mauvais; au contraire, ce que vous avez réussi, va aider au succès de ce nouveau changement ». Gandhi

Visant rationalité, efficacité et rentabilité…, le changement ne sera accepté que s’il est source de fierté et d’identification

Il gagne en effet, à être associé à l’idée d’une préservation, voire d’un renforcement d’une identité professionnelle valorisante

Ne confondons pas résistance au changement et aspiration du salarié à maîtriser son travail, exister, ne pas se renier, et se sentir reconnu

Votre pilotage du changement doit inclure la façon dont les individus reconstruiront leur identité professionnelle, car elle constitue une clef importante de leur comportement futur

Ceux qui initient et portent le changement ont intérêt à tisser et maintenir une relation de confiance avec l’ensemble de l’effectif

Face à cela, une ligne de conduite simple à poser et parfois difficile à appliquer : « Parler vrai »

Langue de bois, dissimulation, mensonge et manipulation…. ne résistent pas à l’épreuve du temps et à l’intelligence des collaborateurs

Chaque fois qu’une avancée est réalisée, une victoire obtenue, un engagement enregistré…, envoyons des signes positifs de reconnaissance

Reconnaître, c’est renforcer la motivation des acteurs, donc leur engagement dans le processus de changement, ainsi que leur confiance en eux (individuellement et collectivement).

Ça permet de constater qu’on est en train de réussir, ce qui témoigne de notre valeur professionnelle.

N’attendons pas des impactés, opposants, sceptiques ou sponsors qu’ils adoptent la même posture et considérons chacun d’eux dans leur singularité

Montrons-nous disponibles et respectueux à l’égard des uns et des autres, ne véhiculons aucune désinvolture et montrons-nous sereins, mais concentrés

Appuyons-nous sur nos leaders d’opinion positifs (regardés et écoutés par les autres…) pour en faire des relais d’influence, mais faisons-le avec finesse et sans les prendre en otage

• Créer un sentiment d'urgence.
• Former une coalition.
• Développer une vision.
• Communiquer la vision.
• Inciter à l'action.
• Démontrer des résultats à court terme.
• Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement.
• Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise.